在疫情防疫不(bù)放松的今天，很多地方的口腔診所依然面臨着客流、時聽現金(jīn)流不(bù)穩定的狀态，做好(hǎo)成本管樹開理可以說(shuō)就是口腔診所的生命線。那麼應該如(rú)何做好(hǎo)口腔診所的人力成本管理呢？人力資(zī)源是核心競争力同時(shí)也和懂是成本管控重點由于牙醫資(zī)源的稀缺性，機構要想吸引到優秀的口腔醫生，必然要開(kāi)出有一定吸引力的薪資(zī)水平，但這玩要并不(bù)意味着機構對控制人力資(zī)源成本就沒有主動性。
口腔診所的成本控制從開(kāi)業籌備階段就要學歌開(kāi)始，并且會(huì)延續于機構經營的各個階段。成本控制的水平一定程度上反映出口腔機構管理水看玩平的高低(dī)，如(rú)何做到既不(bù)因過度節流而影響業妹鐵務和人才隊伍穩定性，也不(bù)能成本過高影響财務現金(jī舞業n)流穩定性，是所有口腔高管都需要深思的課題購黑。對于中小(xiǎo)口腔診所而言，人力成本應該占總成本什老下麼樣的比例是比較健康的呢？一般來說(shuō)人力資(zī)源最好(hǎo)是占預期爸河業績的1/3左右比較合适。這個原則在開(kāi)始創業前建立财務模型時(shí)就要考慮進去，并銀雜依照此比例做利潤測算。
如(rú)果人力資(zī)源成本超過預期業績的1/3，容易造成較重的現金醫影(jīn)流負擔，一旦因疫情引發的機構停診歇業，固定的人力資(zī)源成本就務個是中小(xiǎo)型診所難以承受之重。
口腔機構的人才隊伍要随着業務量的增長(cháng)而漸進式擴張和子，而不(bù)是在開(kāi)業初期就一股腦全部雇傭到位。口腔機構開(kāi)業初期要先做好(hǎo)流又員量業務和盈利業務，在錘煉人才隊伍的忠誠度和穩定性店藍的同時(shí)，篩選出不(bù)符合機構價值觀的員工(gōng)，林自從而保持人員優化和引才招新同步進行。
合理設定基礎工(gōng)資(zī)和績效獎金(jīn)比例與其給員工(gōng)畫(huà)大(dà)餅，不(bù)如(很歌rú)給他(tā)一份數字詳細、目标明确的考核績效表。按照民(mín服弟)營醫療機構薪酬規劃科(kē)學，口腔機構中醫護兒也的薪資(zī)構成為(wèi)：底薪+績效工(gōng)資(zī)(全額工(gōng)花煙資(zī))+獎金(jīn)（個人獎金(jīn)+團隊獎討大金(jīn)）+補貼（福利等）
其中底薪的多少應該由員工(gōng)級别來決了光定，也就是級别越高的員工(gōng)底薪越高。而技術越高，其崗位對離樹企業貢獻越大(dà)則級别越高
那麼個人績效比例設計有什麼原則嗎？當然有，口腔診所不(到美bù)同崗位薪酬設計有四大(dà)原則：個人績效不(bù)容易測算，或是不(bù)能直接産生績效雜對的崗位以集體激勵為(wèi)主。遵循崗位收入配比的四大(dà)原則，我們(men)對于哥上不(bù)同崗位的薪酬績效設計就有了一個初步的結論：薪資(zī)應該由各個崗位對銷售業績的貢獻來決定。
機構漸進式的人員數量增加，既是為(wèi)了消化業務量的增長(ch事熱áng)，也會(huì)考驗醫護排班和人員組合的科(kē校業)學性，此時(shí)“靈活排班，有利業務”就應該是核心排班原則。
一是人員搭配。技術強的和情商高的醫護組成一隊，能使得(de)團隊效能得(d數但e)到最大(dà)化體現，這對提高顧客滿意度和提升轉要劇介率都會(huì)有潛在利好(hǎo)。二是根據顧客流量進行人員調配，在機構停診歇業時(shí)可以和大(dà)部分員工(gōng店懂)協商減薪留職，在複診客流量暴增時(shí)及時(shí)增加醫護排班，适遠女應機構業務量的變動。
